Fra kursusgennemførelse til skill readiness: Er medarbejderne faktisk klar til jobbet?

I mange virksomheder bliver succes med medarbejdertræning stadig målt på velkendte tal som gennemførelsesprocent, antal beståede kurser og resultater fra afsluttende quizzer. Det er nyttig information, men det fortæller ikke nødvendigvis, om medarbejderne faktisk er blevet bedre til at udføre deres arbejde.

En medarbejder kan godt gennemføre et kursus med en høj score uden at være i stand til at bruge det lærte i praksis. Derfor er der i stigende grad fokus på skill readiness og skills-based learning, hvor spørgsmålet ikke kun er, om medarbejderen har gennemført et kursus, men om personen faktisk har de nødvendige kompetencer til at løse sine opgaver.

Det er et vigtigt skifte for virksomheder, der arbejder med kompetenceudvikling af medarbejdere. I stedet for udelukkende at måle læringsaktivitet bliver fokus i højere grad rettet mod, om træningen skaber reel kompetence og gør medarbejderne bedre rustet til deres rolle.

Behovet for denne tilgang bliver kun større i takt med, at arbejdsmarkedet ændrer sig. Nye teknologier, AI, ændrede processer og nye krav betyder, at virksomheder hele tiden skal forholde sig til, om medarbejdernes kompetencer matcher de opgaver, organisationen skal løse.

LinkedIn vurderer, at en stor del af de færdigheder, der bruges i mange jobs, vil ændre sig frem mod 2030, og det understreger, hvor vigtigt det er, at virksomheder ikke kun følger med i, hvor mange kurser medarbejderne tager, men også i, om de faktisk er klar til at løse jobbet. Læs mere om udviklingen i kompetencer hos LinkedIn.

Hvad betyder skill readiness?

Skill readiness handler grundlæggende om, hvorvidt en medarbejder har de kompetencer og færdigheder, der skal til for at udføre en konkret opgave eller varetage en bestemt rolle.

Det ændrer måden, virksomheder ser på læring på, fordi det flytter fokus fra aktivitet til anvendelse.

Forestil dig for eksempel en medarbejder i kundeservice, som har gennemført et kursus om et nyt produkt. En traditionel rapport kan vise, at medarbejderen har set alle moduler og fået 90 procent rigtige i den afsluttende quiz. Det siger noget om, at læringsaktiviteten er gennemført, men ikke nødvendigvis om medarbejderen nu kan forklare produktet korrekt, håndtere kundens spørgsmål eller løse de problemer, der opstår i en rigtig samtale.

Skill readiness stiller derfor et mere praktisk spørgsmål: Kan medarbejderen det, jobbet faktisk kræver?

Netop derfor hænger skill readiness tæt sammen med begreber som skills gap, kompetencegab, upskilling, reskilling og medarbejderkompetencer. Hvis virksomheden ved, hvilke kompetencer en rolle kræver, og hvilke kompetencer medarbejderen allerede har, bliver det langt lettere at se, hvor der er et hul, og hvad der konkret skal udvikles.

Cursum har tidligere skrevet om hvad et kompetencegab kan koste virksomheden, og det er netop her, skill readiness bliver relevant. Et kompetencegab kan påvirke langt mere end læringsaktiviteten. Det kan have betydning for produktivitet, kvalitet, kundetilfredshed, innovation og virksomhedens evne til at gennemføre nye initiativer.

Hvorfor kursusgennemførelse ikke er nok

Completion rate er en vigtig KPI i digital læring, fordi den viser, om medarbejderne rent faktisk har gennemført det træningsforløb, virksomheden har stillet til rådighed. Problemet opstår først, når gennemførelse bliver behandlet som et bevis på, at læringen har haft den ønskede effekt.

Hvis 98 procent af medarbejderne har gennemført et cybersikkerhedskursus, kan resultatet umiddelbart se stærkt ud. Men hvis medarbejderne fortsat klikker på phishing-links eller håndterer følsomme data forkert, har træningen ikke løst det egentlige problem.

Det samme gælder onboarding, salgstræning, produkttræning, compliance og lederudvikling. Det afgørende er ikke kun, om medarbejderen har gennemført indholdet, men om personens viden, adfærd eller kompetencer efterfølgende er blevet bedre.

Det er også kernen i arbejdet med måling af læringseffekt. Gennemførelsesprocenter kan fortælle, at en aktivitet har fundet sted, men de kan ikke stå alene, hvis virksomheden vil vide, om medarbejderen rent faktisk har lært noget og kan anvende det i sit arbejde.

Når virksomheder begynder at arbejde med skill readiness, flytter de derfor fokus fra spørgsmålet om, hvorvidt medarbejderen har taget kurset, til spørgsmålet om, hvorvidt medarbejderen kan det, jobbet kræver.

Fra kursuskatalog til skills-based learning

Traditionelt har mange virksomheder organiseret deres læring omkring et kursuskatalog. Medarbejderne kan vælge mellem kurser om eksempelvis ledelse, Excel, GDPR, salg eller projektstyring, og succes bliver ofte målt på, hvor meget indhold de har gennemført.

En skills-based learning-tilgang starter et andet sted. Her begynder man ikke med kurset, men med den kompetence, medarbejderen skal udvikle.

Virksomheden spørger først, hvad medarbejderen skal kunne i sin rolle, hvilke færdigheder der allerede er på plads, og hvor der er et skills gap. Derefter bruges læring som et værktøj til at lukke det konkrete kompetencegab.

Det betyder ikke, at kurser forsvinder. De bliver bare et middel i stedet for et mål.

En medarbejder har måske ikke brug for at tage et helt kursusforløb, hvis personen allerede mestrer størstedelen af indholdet. Måske er der kun to specifikke områder, der kræver træning. En anden medarbejder i samme rolle kan have et helt andet behov og derfor have brug for en anden læringsrejse.

Det er også en af grundene til, at flere virksomheder bevæger sig væk fra store, statiske kursusbiblioteker og i retning af mere målrettede læringsforløb. I Cursums artikel om vejen fra kursusbibliotek til læringsrejse ser vi nærmere på, hvordan læring kan kobles tættere til medarbejderens rolle, udviklingsmål og behov.

Skill readiness bygger videre på den samme tanke, fordi læringsrejsen ikke kun handler om, hvilket kursus medarbejderen skal tage næste gang, men om hvilken kompetence der skal udvikles næste gang.

Start med at definere de kompetencer jobbet kræver

Hvis en virksomhed vil arbejde mere systematisk med skill readiness, er det første skridt ikke nødvendigvis at købe flere kurser eller udvide kursusbiblioteket. Det vigtigste er først at definere, hvilke kompetencer de forskellige roller faktisk kræver.

For en sælger kan det være produktviden, behovsafdækning, forhandling og brug af CRM-systemer. For en leder kan det være feedback, konflikthåndtering, prioritering og performance management. For en medarbejder, der arbejder med AI, kan det være teknisk forståelse, databevidsthed, kvalitetssikring og ansvarlig anvendelse af AI-værktøjer.

Når kompetencekravene er tydelige, bliver det lettere at sammenligne medarbejderens nuværende niveau med det niveau, rollen kræver. Det er her, virksomheden får et mere konkret billede af sit skills gap.

Et kompetencegab betyder heller ikke nødvendigvis, at medarbejderen gør noget forkert. Kompetencebehov ændrer sig hele tiden, fordi roller og arbejdsopgaver ændrer sig. Nye systemer bliver implementeret, nye produkter bliver lanceret, regler ændrer sig, og AI skaber nye måder at arbejde på.

Derfor bør kompetencekortlægning heller ikke være en engangsøvelse. Hvis virksomheden vil sikre, at medarbejderkompetencerne følger med forretningens behov, skal arbejdet med kompetencer være løbende.

Hvordan måler man, om medarbejderen er skill ready?

Der findes ikke ét enkelt tal, der kan vise, om en medarbejder er skill ready. I praksis kræver det ofte, at virksomheden kombinerer flere typer data.

Quizzer og tests kan stadig være relevante, fordi de kan vise, om medarbejderen har forstået den grundlæggende viden. De bør dog suppleres med målinger, der ligger tættere på medarbejderens virkelige arbejde.

Det kan eksempelvis være praktiske cases, simulationer, rollespil, lederfeedback, observationer eller resultater fra konkrete arbejdsopgaver.

Hvis målet er at træne en sælger i et nyt produkt, kan en quiz være med til at teste, om personen kender de vigtigste funktioner. Men hvis virksomheden vil vide, om medarbejderen faktisk er klar, er det mere relevant at se på, om personen kan gennemføre en realistisk kundesamtale og forklare produktet korrekt.

Det samme gælder, hvis en medarbejder skal lære at bruge et nyt IT-system. Her kan det være nyttigt at teste forståelsen af systemets funktioner, men den mest værdifulde måling er ofte, om medarbejderen kan udføre de nødvendige arbejdsgange uden hjælp.

På den måde bliver læringsdata koblet tættere til det, virksomheden faktisk forsøger at forbedre.

Skill readiness gør kompetenceudvikling mere målrettet

En af de største fordele ved at arbejde med skill readiness er, at kompetenceudvikling af medarbejdere kan blive langt mere præcis.

Hvis alle medarbejdere får præcis det samme kursus, vil en del af indholdet næsten altid være irrelevant for nogle deltagere. Nogle har allerede de nødvendige kompetencer, mens andre måske mangler mere grundlæggende viden.

Når læringen i stedet tager udgangspunkt i konkrete medarbejderkompetencer og kendte skills gaps, bliver det lettere at målrette træningen mod det faktiske behov.

Det kan både gøre læringen mere relevant for medarbejderen og mindske den tid, der bliver brugt på unødvendig træning.

Samtidig bliver udviklingssamtaler mellem medarbejder og leder mere konkrete. I stedet for at samtalen handler om, hvor mange kurser medarbejderen skal tage i løbet af året, kan den handle om, hvilke kompetencer personen allerede mestrer, og hvilke kompetencer der skal udvikles for at kunne tage næste skridt.

Denne tilgang kan også understøtte intern mobilitet. Hvis virksomheden har et klart billede af, hvilke kompetencer forskellige roller kræver, og hvilke kompetencer medarbejderne allerede har, bliver det lettere at identificere personer, som med begrænset upskilling eller reskilling kan bevæge sig ind i nye roller.

Kompetencer ændrer sig hurtigere end før

En af de største udfordringer ved arbejdet med skill readiness er, at kompetencer ikke står stille.

En medarbejder kan være fuldt kvalificeret til sin rolle i dag og stadig mangle vigtige kompetencer om et år. Det gælder især i roller, hvor teknologi, AI og arbejdsprocesser udvikler sig hurtigt.

Derfor handler skill readiness ikke om at nå et punkt, hvor medarbejderen én gang for alle er færdiguddannet. Det handler om løbende at sikre, at medarbejdernes kompetencer matcher virksomhedens aktuelle og fremtidige behov.

Det stiller også nye krav til L&D og HR. Hvis det tager flere måneder at udvikle et kursus, kan læringsbehovet allerede have ændret sig, før indholdet når ud til medarbejderne.

Cursum har tidligere beskrevet denne udfordring i artiklen Når kompetencer ændrer sig hurtigere end kurserne kan produceres. Når intern viden ikke hurtigt nok kan omsættes til læring, kan der opstå afstand mellem det, medarbejderne kan, og det virksomheden har brug for.

Teknologien kan understøtte arbejdet, men strategien kommer først

Et LMS eller en digital læringsplatform kan gøre arbejdet med medarbejderkompetencer lettere ved at samle læringsforløb, tests, progression og data ét sted. Teknologien kan dog ikke i sig selv definere, hvilke kompetencer virksomheden har brug for.

Det kræver stadig input fra ledere, HR, L&D og de medarbejdere, der arbejder tæt på de konkrete opgaver.

Det bedste udgangspunkt er derfor at forbinde virksomhedens strategi med rollerne i organisationen og den læring, der skal understøtte dem.

Hvis virksomheden eksempelvis vil arbejde mere effektivt med AI, er det ikke nødvendigvis nok at tilføje ét generelt AI-kursus til kursusbiblioteket. Det er mere relevant at definere, hvilke AI-kompetencer forskellige medarbejdergrupper faktisk skal have, og hvordan virksomheden kan se, om kompetencerne bliver brugt i praksis.

På den måde bliver læringsplatformen ikke bare et sted, hvor medarbejderne gennemfører kurser. Den bliver i højere grad et værktøj til løbende kompetenceudvikling.

Fra course completion til business readiness

Skill readiness handler i sidste ende om at koble læring tættere til forretningen.

For ledelsen er det sjældent antallet af gennemførte kurser eller timer brugt på e-learning, der er det vigtigste. Det afgørende er, om organisationen har de kompetencer, der skal til for at nå sine mål.

Det kan handle om, hvorvidt salgsorganisationen er klar til at sælge et nyt produkt, om lederne kan håndtere en større forandring, om medarbejderne kan bruge AI ansvarligt, eller om nye medarbejdere er i stand til at udføre jobbet efter deres onboarding.

Hvis læringsdata kan være med til at besvare den type spørgsmål, bliver L&D mere strategisk, fordi læring ikke længere står alene, men bliver koblet direkte til virksomhedens evne til at levere resultater.

Det betyder ikke, at gennemførelsesprocenter skal fjernes. De er stadig relevante, men de bør ses som begyndelsen på målingen og ikke som slutningen.

En stærk læringsstrategi bevæger sig derfor fra course completion til skill readiness og videre til spørgsmålet om, hvor klar hele organisationen er til at løse fremtidens opgaver.

Kompetenceudvikling skal kunne mærkes i arbejdet

Virksomheder kommer fortsat til at have brug for kurser, læringsplatforme og træningsprogrammer, men værdien ligger ikke i antallet af kurser. Den ligger i de kompetencer, medarbejderne tager med sig tilbage til deres arbejde.

Når virksomheder arbejder mere systematisk med skills gap, skills-based learning, skill readiness og kompetenceudvikling af medarbejdere, bliver det lettere at se, hvor udviklingsbehovene faktisk findes, og om træningen gør en reel forskel.

Det giver samtidig en mere meningsfuld tilgang til medarbejderudvikling, fordi fokus flyttes fra, hvor meget læring medarbejderen har gennemført, til hvad personen faktisk er blevet i stand til at gøre.

Det er et skifte fra aktivitet til kompetence, og i en tid, hvor roller, teknologi og nødvendige færdigheder ændrer sig hurtigt, kan det blive en af de vigtigste ændringer i virksomheders arbejde med læring.

Hvis I vil arbejde mere struktureret med kompetenceudvikling af medarbejdere, kan en samlet læringsplatform gøre det lettere at organisere læringsforløb, følge progression og samle læringsdata ét sted. Læs mere om Cursums læringsplatform til virksomheder og se, hvordan læring kan kobles tættere til de kompetencer, organisationen faktisk har brug for.